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旅業觀察 | 向左向右?OYO酒店的輕重資產模式抉擇之謎?
2019-09-27 15:07:47 點擊:

十一,舉家出游的好日子,多數人不是在訂酒店就是在趕往酒店的路上。

 

近年,酒店業最大的明星企業莫過于來自印度的OYO酒店。在被認知為傳統行業的酒店市場,因為OYO的攪局,正掀起一輪互聯網模式的單體酒店整合混戰。而作為“鯰魚”的OYO近期卻在開啟新模式。

 

種種跡象標明,以“輕資產”和經濟型酒店整合聞名的OYO正在向以往相反的方向發力。
 

全球:系列收購落地 進軍大聯盟野心初顯

 

據外媒《Economic Times》9月25日報道,OYO的母公司Oravel Stays已在印度成立兩家合資企業,其中一家將主要從事與酒店相關的地產資產收購業務,另一家則為了酒店翻新業務而設立。此前該媒體曾在6月首次報道了OYO的收購傾向,而不是其輕資產模式。報道稱,OYO創始人RiteshAgarwal一直在考慮建立全球酒店房地產基金,用于全球范圍內房地產收購。

 

而在全球范圍,關于高端酒店收購正悄然落地。據統計,2019年8月,OYO以1.35億美元收購美國拉斯維加斯的貓頭鷹賭場酒店;9月,以約35-40億盧比的交易對價收購艾哈邁達巴德市一棟64套房的大樓;另據外媒《Business Today》報道,OYO計劃收購阿聯酋地產集團Emaar Properties旗下位于印度齋浦爾的四星級酒店財富精選大都會( Fortune Select Metropolitan)。

 

《Business Today》在報道中稱,OYO一直在嘗試新商業模式和改變策略。從最初作為替代住宿的集合商開始,OYO的野心在旅途中途轉變為成為一家擁有租賃和管理物業的替代酒店公司。“通過創建一個單獨的團隊專注于收購這些細分市場中的酒店資產,OYO希望進入大聯盟。它計劃如何與傳統大男孩(酒店集團)競爭。”

 

 

中國故事:2.0版本的精細化運作

 

而在中國市場,經過一段時間粗放式的跑馬圈地后,OYO則開始趨向精細化運營模式。

 

今年6月,OYO宣布推出2.0模式。相對于以往“支付加盟費、簡單的抽成”,轉變為與酒店業主共擔風險、共享收益。除為酒店業主提供收益保底的同時,更深度參與酒店運營,如提供PMS(酒店業務管理及控制計算機管理系統)、承擔酒店OTA費用、擁有酒店全渠道定價權等。

 

在2.0模式之前,OYO以輕資產的運營方式收割了大量國內經濟型單體酒店。

 

我國中小單體酒店存量市場龐大,據統計,目前我國市場擁有26萬家,約占全國住宿業80%的市場規模,但由于中小單體酒店本身品質不一、專業匱乏,客戶留存度不高。傳統單體酒店的向外求生之路要么加盟如家、漢庭等成為傳統連鎖酒店的一員,要么是入駐攜程、飛豬等OTA渠道。但傳統連鎖酒店加盟有著較高的硬件條件要求,不但在酒店客房數量的體量上有要求,此外高加盟費也讓中小型單體酒店望而卻步;而入駐OTA渠道雖在一定程度上能改善入住率,但高額抽成依然讓不少酒店業主叫苦不迭。

 

 

基于此,OYO入駐中國市場時采用了低價低門檻的策略。相較于傳統品牌酒店所收取的酒店加盟費、保證金、PMS系統費和店員培訓費,OYO酒店則處于全免狀態。OYO酒店將自己的這種模式定義為輕連鎖經營。輕連鎖模式成功為OYO迅速實現跑馬圈地。從2017年OYO落地中國至今,OYO酒店已覆蓋全國1.3萬家酒店,合計57萬房間,成為國內最大的單品牌酒店。

 

初來中國的OYO得以在短時間內迅速鋪開市場,與中國有著廣泛的互聯網市場基礎不無相關。近幾年互聯網已將傳統行業進行幾輪革新,從團購、共享出租車到共享單車,中國市場早已被“什么行業都值得用互聯網的方式重來一遍”教育,OYO對中國而言是“熟悉的味道、熟悉的配方”。

 

 

多元舉措:輕重資產模式無絕對 

 

輕資產的模式雖然幫助OYO在中國迅速實現跑量,但在追求體驗服務的酒店行業,從OYO入主國內至今,一路質疑之聲不絕于耳。以加盟模式來說,該模式能否保證服務標準化一直飽受質疑。此外,對于OYO數據戰績也有批評聲音認為這只是看上去很美的數據,對于后續數據如何轉化為收益、增加酒店業主粘性一直存疑。

 

為此,OYO酒店的2.0模式更像是基于增加深度運營服務的自我迭代。比如說,基于2.0模式OYO酒店還推出一站式簽約上線平臺,該平臺在常規的酒店簽約、改造方案制定功能之外,還是一個多部門協作中心,旨在為不同團隊服務上線酒店需求提供便利。作為酒店數據沉淀和分析中心,該平臺還可為后續簽約提供智力支持,優化方案。

 

9月9日,2.0模式推出百日之期,OYO酒店宣布2.0模式簽約酒店突破3000家,西安成為全國首個2.0模式簽約酒店數破百的城市。值得一提的是,近期OYO酒店推出的“芬然咖啡”也在西安開出首家門店,這可視為OYO盤活酒店閑置物業空間、增加業主創收的精細化運營體現。

 

至少,從OYO全球化舉措和中國市場2.0版本的舉措來看,先聲奪人的OYO已開始有意識增加自己對于酒店的控制權。

 

事實上,在互聯網領域關于輕資產和重資產也沒有絕對區分,京東的本地倉一直被認為是重資產的典型,盡管前期虧損多年,但快速、穩當的快遞服務,也為京東和阿里抗衡提供了保障。

 

或許OYO的并購舉措也是全球性企業的多元化戰略之一,畢竟面對瞬息萬變的消費市場,企業唯一不變的法則是追求變化。